公司沟通案例分析

　　公司沟通案例分析（精选7篇）

　　分析，是在头脑中把事物或对象由整体分解成各个部分或属性。尽管“分析”作为一个正式的概念在近年来才逐步建立起来，这一技巧自亚里士多德（公元前384年至322年）就已经应用在了数学、逻辑学等多个领域。以下是小编收集的公司沟通案例分析（精选7篇），欢迎鉴赏。

　　公司沟通案例分析1

　　客大压商？治理大客户有绝招

　　小王曾是B饮品的地区销售经理，说“曾是”是因为他最近刚丢掉工作，“没法干”是他干不下去的根本原因。去年年初，B饮品准备“攻打”他所在的华东区，于是找到当地大经销商X做代理，该经销商的网络能力很强，迅速把产品铺进当地九十多个卖场。同时，厂家开始投入大笔进店费、促销费，光导购就请了100多个。产品通过大量的投入，蹭得“火”起来了，但超市里的断货、断条码屡屡发生，多次被罚款、降牌面。经销商叫苦连天，B饮品发现自己走进了死胡同：

　　1、 借助经销商进了店，但店内维护、陈列、促销全靠自己投入，即使拿到订单，经销商也未必送货;

　　2、 经销商叫嚷超市压款，所以从B饮品拿货时也一直赊销，占用厂家大量资金。

　　3、 网络在经销商手中，货款在经销商手里，跟超市签合同乙方也是经销商，自己成了一个不停掏钱投入不见回款，还得派大量业务员亲自维护终端，哀求经销商赶紧送货的“倒霉蛋”。

　　小王意识到这些问题，开始跟经销商“讨价还价”，但经销商根本不拿区域经理放在眼里，动辄就直接打电话给总部总监，经常威胁：“不给我政策就不做了”。就这样，反反复复被虐了千百遍，B饮品在华东区也没有真正打开销路，而小王也放弃了他的工作。

　　深度剖析：

　　当企业在抱怨客大压商时，不妨问一下自己，这个大客户是不是你自己养大的？为了避免B饮品类似的事情再发生，我们应该怎么做呢？

　　1、统一标准共对外

　　销售经理手里一个价、大区总监手里一个价、集团总部手里一个价，虽然这种情况在企业比较普遍，但在集中进行某个区域的销售推广时，必须做到标准统一。最理想的方式是当大客户找到等级更高的'领导要求政策支持时，领导能够巧妙地将决定权转回到与大客户对接的销售经理手中，以保障其话语的权威性;但客户实在不依不饶，想要低价格，也没问题，抛出筹码，增加采购量，缩短付款期，或者多签几年合同……通过交换降低价格。

　　2、网络资金两手抓

　　要求厂家自己掌控终端网络或许还不现实，特别是对很多小企业来说，难度更大。但客户可以有自己的终端网络，厂家也应该有自己的客户网络，不要将鸡蛋放在一个篮子里，争取到大客户的同时，不放弃开辟新的客户源，这样一旦被大客户“威胁”才拥有更大回旋余地。同时，我们建议要建立合理的保证金制度，做到网络资金两手抓。

　　3、“威胁”扼杀在摇篮里

　　定时对大客户进行监控，一旦发现“大老虎”有成为“会吃人的老虎”的苗头(如进货次数突然增加、进货量突然增加、但是终端做得不好、开始出现窜货砸价、开始出现单品销售)，厂家应尽把他降伏或者干掉。

　　“干掉”的方法有很多，给他出一个合情合理的难题，这个难题先让他三个月完成，他做不到，再给他一个月，又做不到，然后就合情合理的“绝交”。

　　人跟人打交道，关键是面子，厂家剁掉大户的时候，一定要让他有面子。请他吃顿饭，饭桌上干干杯，叙叙旧，让他理解自己这样的行为也是迫不得已。如果领导能出面晓之以情，杯酒释兵权就更好了。

　　公司沟通案例分析2

　　怎样正确沟通应对突然不搭理你的客户？

　　这是一位网友在网上的求助信：

　　我从2012年10月份起，就与一家财富20强的客户接触，我找了几条渠道，最终和该公司的PCO(采购委员会主任)建立了联系。这位PCO和我在大约两个月里都沟通得非常好， 而我们的产品也送到了对方的CIO (首席信息官)办公室。 他们不断地表现出兴趣，问了很多关于这款产品的问题，这些问题都由我们制造商的工程师们给出了答复。然而，让我们百思不得其解的是所有的沟通大约在两个星期之前完全停止了。我发了几封电子邮件和语音邮件，希望能够和对方沟通几分钟了解项目的进展。这些信的内容都非常好……但是对方却没有任何回复。

　　这到底是怎么回事呢？

　　深度剖析：

　　从这位网友的叙述中，我们可以得出这样的结论，销售人员非常尽责，确保客户的问题得到了解答，但是，他却没有提出任何有利于他了解情况的问题，具体来说，包括以下几个方面：

　　“你还和谁在交谈？”或“你还在考虑其他哪些选择？”

　　“你通常会怎样采购类似产品？”

　　“你们的采购流程中有哪些步骤？”“这个采购项目的优先级如何？”“什么会让这个项目的优先级降低？”

　　“谁是这个项目的影响者和相关方？”“我是否能有机会向他们介绍我们的解决方案？”

　　没有跟客户做好这些方面的沟通，最终造成这种不确定局面也就不足为奇了。相反，如果这些问题他都提前做到心中有数，就不会在这里纳闷客户为什么突然不理他了。

　　那事情到了这一步，接下来该如何解决这个问题？邦思迈给出这样的建议：

　　再等待一周左右的时间，然后发一封邮件给对方：

　　“Hi,我是xx，我之前发了一些语音邮件和电子邮件给你，但是你没有回复。我想了很多原因，但最主要的是担心你是否遇到了什么不好的事情，因为一直以来我们聊得都很愉快，你也看起来不像是会突然甩掉别人的人。

　　看到我的邮件后如果你能够回复就太好了，这样我就不用担心你了。祝工作顺利，一切安好。盼复。”强化体现你对客户本人的关怀，在绝大部分情况下，你都会得到回复，了解到真实的情况。如果还是不行，那么你只能开始尝试联系这家企业中的其他人了。

　　公司沟通案例分析3

　　如何让客户核心决策层感觉物超所值？

　　M牌家电是国际著名家电品牌H下的新生子品牌，虽然背景不错，但M品牌根基不稳，资历尚浅，由是销售在与经销商谈判时总是不占优势，尤其在全球经济波动的情况下，受到的冲击更大。公司总部认为M的发展速度低于想象，于是派遣了之前在推广H品牌时取得较好成绩的某大区销售经理负责同一区域M品牌的销售。该经理虽然跟很多当地经销商打过交道，也认识一些大型超商的中高层管理者，但问题是，之前H品牌的客户群与M完全不同，且与M目标群体定位一致的还有两个知名度较高的品牌。该销售经理怎么做才能打动经销商让自己的品牌入驻呢？

　　深度剖析：

　　M品牌固然有母品牌作为依托，但知名度不大，这就意味着消费者的认可度低，其次还有两家目标群体定位一致的拥有较高知名度的品牌，可见销售情形不容乐观。想要打动客户，关键要搞定客户的核心决策层，在这个过程中就必须要表现突出优势，让客户觉得物超所值。

　　通常情况下，一个新品牌在入驻时往往会给经销商各种各样的优惠，还要承诺自身广告的宣传，这在如今或许已经成为必不可少的步骤。但我们认为渗透沟通，有效传递产品价值，还有几个需要掌握的关键点。

　　1、与H品牌既有区别，又存联系

　　区别开来是指在对外销售中不能混为一谈，否则容易拉歪H品牌的目标定位及价格锚点;但在打动经销商时，却可以将两者联系起来，一来可以利用H品牌的口碑和知名度，为M的品质保证背书，二来在给出优惠筹码时，也可以与H品牌适度捆绑，打动经销商。

　　2、合作竞争泾渭分明，区别对待

　　对于痛快表现出合作意向的经销商给予格外优惠，而对那些趁机压价不予合作的经销商，一方面可以拿着对合作方的优惠吸引他，另一方面也可以将与其他商家的合作当成对其的威胁性筹码。加之捆绑H品牌的推介，更能让经销商自觉从长远角度考虑问题。

　　3、消费喜爱略施小技，倒逼引进

　　雇佣一批合适的“消费者”到未引进M品牌的经销商处多番询问，并指出某某商家在做M品牌的促销活动等，通过类似的“雕虫小技”倒逼经销商重新考虑。

　　公司沟通案例分析4

　　小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。

　　“小刘哇，今天业务办得顺利吗?”

　　“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”

　　“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗?”

　　“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀!”

　　“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”

　　“关心?”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧!”

　　案例分析：

　　1、 谁的错误?

　　很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。

　　对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。

　　对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。

　　对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。

　　对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。

　　很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。

　　对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处?一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧!”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。

　　2、 上司的做法：

　　从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。

　　在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。

　　“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。

　　“哦，怎么会呢?你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。

　　小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”

　　“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。

　　小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”

　　“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气?马林说的有没有错呢?”老王说。 “如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说： 老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你?你凭什么被别人相信?他相信你，谁相信他?等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想?”

　　小刘在低着头沈思，

　　老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大?这个问题你想过没有?”

　　小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”

　　“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢?我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、

　　小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做?我现在一点头绪都没有，头发蒙。”

　　老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。”

　　小刘不好意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”

　　“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗?其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”

　　公司沟通案例分析5

　　20xx年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

　　从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

　　个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：

　　第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目

　　决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。

　　第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

　　第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。

　　第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。

　　而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：

　　第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。

　　第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。

　　第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。

　　公司沟通案例分析6

　　当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他——[美]保罗.道格拉斯

　　沟通的方向和角度沟通分为三个方向：往上沟通、往下沟通和水平沟通。我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆。碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识;往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情;水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。

　　GM代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理SM，生产部经理PM，财务部经理FM;销售部经理手下下有甲乙两个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。那么，所谓往上沟通，某甲对他的经理没有胆。往下沟通呢?总经理对生产部经理没有那个心。什么叫做水平沟通呢?生产部经理对财务部经理没有那个肺。可见，没胆、没心、没肺，这是不良沟通的三个主要症状。

　　往上沟通。我们先来看一个发生在美国的故事：一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?”

　　老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”

　　男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

　　老太太回答：“我的割草工已经做了。”

　　男孩的朋友再说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

　　老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”

　　男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?”

　　割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”

　　这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。

　　每个人都有上级，如何往上沟通呢?有如下三个建议：一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。

　　——领导你看明天下午开个会怎么样?

　　——明天下午我没空，我有客户。

　　——那么后天上午呢?

　　——后天上午我要打个电话。

　　——那么后天上午十点半以后呢?

　　——好吧。十点半以后。

　　——谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。

　　二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以采取这种方法，到公司停车场等候领导。这时他一定会看到你的，他就说：“好吧，就这么办。”

　　三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗?什么答案都是我来想;第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。

　　往下沟通。松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的?”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢?有三个建议供大家参考。

　　一、多了解状况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。

　　二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。

　　三、提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。

　　水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。

　　在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨。

　　万里长城今犹在，不见当年秦始皇。

　　员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。

　　王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

　　二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。

　　三、体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。

　　四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。

　　五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。

　　沟通的角度为什么有的公司倒闭，有的公司成功?这其实就是一个沟通的问题。

　　角度一：总经理。每个公司都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人并不知道他说了些什么，这就是失败和倒闭的公司。有的总经理沟通得就很好，这就是做成功的公司。

　　张海先生当初在做健力宝时，没有几个人说他不懂饮料。其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主要是财务操作。张海也许认为，财务操作和资产操作，可以把公司膨胀起来，他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然?在健力宝里面，一定有很多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二十几岁就能够当总裁，而且刚开始时做得很好。于是张海在跟底下的人沟通时就出现了一种障碍。张海认为，做公司就是把它做大。但底下的人总是认为要扎稳;张海认为，重要的.是收入。底下的人只有在想从哪里收入;张海认为只要能够把别的公司吞并就吞并。底下的人就认为，吞并下来以后养不养得活。

　　由此类推，可发现总经理和下属沟通时，有以下两点不良表现：一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲;二是总经理的话总是特别多，其实要少讲，最重要的是做结论。

　　角度二：电脑。很多人都认为，电脑可以帮助我们提高工作效率。其实不然，电脑会加减、统计、分析、绘图，但是电脑不会做决策，所以作为总经理不要常常坐在自己的办公室，坐在电脑前。

　　角度三：开会。我们的企业，每天、每个月、每个礼拜都花很多时间在开会。

　　为什么大家都这么喜欢开会?研究的结果是，开会是一种瘾，不开难过。这就说明，开会是一种权威和满足感的体现。

　　会议有很多可以改善的空间，应该先从哪里做起，以下七点建议供参考：

　　建议一：谁参加。建议将公司的会议桌设计成如下图所示的样子：形状并不重要，重要的是在开会时要区分两种人：一种人是必须参加的，坐在里面那一圈，要发言;另一种人随意参加，坐后边座位上，可以听也可以发言。要先把会议的各个议程表发下去，这样有利于随意参加的人掌控时间，他一看：“嗯，这种议题我有兴趣。”那么他就在那个时间进来，这一议题完了，他就出去了。

　　建议二：谁主持。很多公司的会议都是总经理主持，作为公司的高级主管，应该多听少讲，不要什么会都做主持。

　　一个公司开会的时候，坐在上面的有三种人：第一种人是主席，可把这种人定位为副总;第二种人是导言人，可把这种人定位为经理;第三种人是观察员，可把这个定位为总经理。这个会是指大会，如果是小会的话，那么经理是观察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。如果是工厂，厂长是观察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。在这一体系里，真正最重要的人，应该是导言人。

　　建议三：谁控制。三种人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，导言人是控制时间的，比如说今天下午公司开会，从两点半开到四点，也就是90分钟。那么就可以给每一个人20分钟，四个议程，一共80分钟，另外10分钟给主席，或者给观察员做结论。

　　建议四：谁先发言。“由下而上”和“由外而内”可以鼓励意见的表达。

　　建议五：谁负责和谁追踪。我们公司规定，谁召集会议谁负责。

　　建议六：谁在浪费时间。开会为什么一开就是两三个钟头?仔细研究一下就会发现，原来是有人在浪费时间，资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给并阅读，一到会场就能直接讨论和表决。

　　建议七：谁结论。开会开了半天没有答案那开这个会有什么用?这叫做无能。没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。

　　以上这七点，都跟总经理有关，总经理如果有决心要改善这个会议，是不可能得不到改善的。

　　角度四：广告。行销学上有一句世界名言：“全世界的广告至少有一半是无效的。”广告并不见得能够帮助我们的企业，究根追底，你想要传达的信息，消费者能否感受得到，这中间是一个沟通问题。

　　小结我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向。

　　失败和倒闭的公司，都一样有总经理，都一样在用电脑，都一样在开会，都一样打广告，那么为什么有的公司倒闭，有的公司成功?这其实就是一个沟通的问题。

　　公司沟通案例分析7

　　一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。

　　“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗?你知道，我今年志愿参加。”

　　“噢，乔，我实在太忙了。”

　　接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”

　　凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊?我猜是这样的。我工作太忙了。”

　　乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。”

　　凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术?可是……”

　　乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”

　　凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为?”

　　乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目成本。”

　　凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”

　　乔惊叫起来：“省钱!怎样省钱?通过解雇工人吗?我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”

　　“顺便说一下，我仍需要你报告进展的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约要，我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”

　　什么?没人告诉我。”乔说。

　　“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。

　　“我明天必须讲演吗?这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。

　　“这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。

　　“我没有时间与篮球队的所有成员保持联系，”乔自言自语道，“好吧，我不得不看一眼这些东西了。我用我6个月以前用过的幻灯片，没有人知道它们的区别。那些会议只是一种浪费时间的方式，没有人关心它们，人人都认为这只不过是每周浪费2个小时。”

　　“不管怎样，你能把你对进展报告的资料在今天下班以前以电子邮件的方式发给我吗?”凯茜问。

　　“为了这场比赛，我不得不早一点离开。”

　　“什么比赛?”

　　“难道你没有听到我说的话吗?联赛。”

　　“或许你现在该开始做我说的这件事情了。”凯茜建议道。

　　“我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛，”乔说。“然后我再详细写几段。难道你不能在明天我讲述时做记录吗?那将给你提供你做报告所需的一切。”

　　“不能等到那时，报告必须明天发出，我今晚要在很晚才能把它搞出来。”

　　“那么，你不去观看这项比赛了?”乔问。

　　“一定把你的输入数据通过电子邮件发给我。”

　　“我不是被雇来当打字员的，”乔声明道。“我手写更快一些，你可以让别人打印。而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告与我提供的资料数据完全不同。看起来是你又重写了一遍。”

　　问题：

　　1、两人交流中存在哪些问题?

　　2、凯茜和乔怎样处理这种情况会更好?

　　我认为两个人的沟通出现问题：

　　1、两个人的关注点不同。

　　2、作为项目团队设计领导的凯茜，没有关注下属所说的话是这次沟通无效乃至破裂的根本原因。

　　3、作为下属的乔，应该在领导工作的时候识趣一点，不应喋喋不休的去说什么联赛。

　　如果作为领导者的凯茜能关注一下下属所说的话(哪怕是再忙)，如感觉下属说的话和现在的工作无关，可以及时的制止下属继续说下去，然后给她分析自己在忙什么，乔应该现在在忙什么，说明一下明天下午项目情况评审会议的重要性，我想乔是会去工作的。反之，如果乔在刚进门的时候，看到自己的领导在忙，知趣一点走开的话，也就不会出现这次无意义的沟通呀!